2017年已經(jīng)過了一半，回顧半年，成為醫(yī)藥圈小企業(yè)主最看不懂、不想聽、沒法看、最難熬的一年。之所以成為這樣，不僅受兩票制、營改增等一系列政策出臺，也受到近期越來越嚴格的GMP飛檢，國家旨意在剝離中小藥企那點微薄的利潤，而OTC市場的疲軟和增長乏力，傳統(tǒng)局面已經(jīng)巨頭林立，行業(yè)并購風(fēng)潮盛行，也側(cè)面的反應(yīng)了現(xiàn)在在渠道運營上處于劣勢地位的中小企業(yè)面臨舉步維艱。

　　雖然醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)步入低速成長，整合的階段，但是企業(yè)運營成本卻在飛速上漲。對于大企業(yè)，因為有人才、資金、渠道、品牌、資源等多方面的積累，何去何從還可以運籌帷幄。對于資金鏈緊張，壓貨嚴重的中小企業(yè)而言，一個決策不慎，就有可能讓幾十年的辛苦經(jīng)營化為泡影，所以當有好幾個小企業(yè)主跟筆者聊想自建渠道來迎合國家兩票制的時候，筆者替他們算了一筆賬。

　　一個年產(chǎn)值2個億左右的中成藥企業(yè)，要構(gòu)建一個全國的營銷團隊，大概每個省要招聘從經(jīng)理到底層業(yè)務(wù)員是20個左右的人力成本，欠發(fā)達省份可以適當減量，為了維持正常工作的展開，也要大概10個左右的人員，每個省還有辦公場地租賃費用，按照現(xiàn)在行情，省區(qū)銷售經(jīng)理給20W一年+提成，業(yè)務(wù)員給5K一個月+提成來算人力成本，房租按2萬一年，算下來接近600萬成本。而很多時候，一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，絕對不是5K這樣的薪水能招得到，還有各種客情成本，各種潛規(guī)則收入并沒有算上，筆者可以肯定的說，過1000萬的成本輕輕松松。然而，很多上市年產(chǎn)值幾個億的藥企一年能給股東的可分配凈利潤也就幾千萬，一個年銷售額只有幾千萬的小藥企這樣釜底抽薪的鋪設(shè)渠道，無疑是把企業(yè)放在刀尖起舞，稍一個不注意就可以大廈傾覆。

　　誠然，現(xiàn)在很多企業(yè)主也是有苦難言，憋著一股惡氣，上游供貨商醫(yī)院一家獨大，根本沒有話語權(quán)，OTC連鎖化經(jīng)營割據(jù)一方市場，各大藥企在里面快殺紅了眼，作為一個小企業(yè)主兩邊受著夾板氣，有這樣的想法也不足為奇。

　　筆者還是想說，市場永遠是弱肉強食，小企業(yè)現(xiàn)在要做的不是孤注一擲，而是要務(wù)實發(fā)展，專心自己的生產(chǎn)，專注自己的核心領(lǐng)域，在核心領(lǐng)域深挖，形成自己的特色，駐起自己的護城河，把一件小而美的事情做專做獨特化，把不擅長的領(lǐng)域外包出去，多和別的企業(yè)合作，大家抱團取暖，成本分攤，才是發(fā)展的良方。

　　船小好調(diào)頭，要用更遠格局的心態(tài)去接納目前市面上的新興產(chǎn)物，電商營銷、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺、麥斯康萊這樣的專業(yè)學(xué)術(shù)營銷團隊等，借用他們的資源，渠道，再結(jié)合自身的優(yōu)勢，在別人已經(jīng)踏平的紅海想彎道超車除了極少數(shù)的個別，剩下的都拍死在了灘涂上，還是要搶占全新標地，眼光更長遠，培養(yǎng)市場，在能夠接受的試錯成本下，全方位發(fā)力，才能讓企業(yè)走得更遠。